杏宇平台2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。

　　参赛者：各位评委，各位同学，大家下午好！我们是湖南大学中企动力队，请允许我向大家介绍一下我们的队员。

　　接下来进入案例分析与陈述，我们案例分析的题目是中企动力快速发展之路-基于客户价值的战略变革。

　　我们对中企动力未来战略实施的脉络如下，第一章，根据案例相关信息对中企动力背景做一个简要分析，第二章，根据中企动力过去十年变革历程，分析成功的原因，第三章，针对中企动力战略目标，利用战略地图理论，分两个层次形成我们对中企动力变革的思路，其中第一层将从客户维度出发，将品牌树立客户资源管理两个方面提出我们的设想，第二层站在其设想基础上，从企业内部学习和成长维度出发，整合职能变动，整合企业内部资本和人力资本，从而实现我们的设想。

　　下面进入案例分析第一部分，中企动力变革背景分析，中小企业中国国民经济发展的重要组成部分，到2008年底其数量占到全国企业数量99%，中小企业迅速发展需求，为IT企业提供了广阔的市场前景。其次在竞争方面，根据ITC多年的跟踪调查结果显示，截至2007年末排名前10位的企业仅占市场总额18.1%，未形成行业的主导企业，一方面反映出市场竞争的激烈，另一方面也投射出企业在该行业中具有进一步扩展的空间。第三在政策扶持方面，十二五计划已将企业信息化作为政府的重要工作之一，提上了日程，这也为中小企业信息化过程提供了有力的支撑。基于以上三方面的原因，中企动力作为IT服务的企业，更是凭借着管理者睿智和对市场敏锐洞察力，利用准确的市场定位，走出了一条面向中小企业以软件服务方式和本地化服务为主的服务模式。

　　根据第一部分分析，我们认为中企动力成功的原因正是归结于客户价值理论的正确应用，即满足中小企业信息化客户希求，提升了客户价值。正如案例中所描述的，中小企业信息化需求的特点，资金匮乏，缺少IT专业技术人员，业务多变且需要有效性和安全性的保障，中企动力正是抓住了这些关键点，以面对面的服务，云平台的推广，增加产品的推出，给了顾客解决问题的方法，创造了客户价值，如何将客户价值进行到底，引导中企动力走向进一步成功？

　　中企动力从企业初创到十年前发展飞速，再到未来十年的宏大构想，客户价值创造都是其战略规划与实施过程当中，一以贯之的核心理念。所谓客户价值创造包括两个方面，对客户而言就是客户从企业所提供的产品与服务中得到需求的满足，而对企业而言，则是指企业从客户的购买中获得收益，客户与企业高度依存，客户价值决定了企业的成败。具体来看，客户价值是指客户感知利得与客户感知成本之差，要使客户价值最大化，进而实现企业价值最大化，就要尽可能降低客户感知成本，提升客户感知利得。中企动力在其未来十年发展战略中，强调三大整合，即整合应用服务、整合商务与服务网络、整合价值链，正是着眼于此。中企动力过去的成功源自于变革，而未来战略的实施也必然与变革紧密联系。

　　究竟如何变革，战略地图理论可以帮我们理清思路，企业在财务层面所要实现收入的增长和股东价值的提升，需要落脚于客户层面的变革，而客户层面的变革又是由内部运营层面和学习成长层面支撑而得以实现的。在客户层面，品牌是是企业与客户联系的关键纽带，中企动力定位于信息化的运营商，为了更好树立这一良好的企业形象，我们建议可以考虑通过微创新来提升客户的体验价值。大家一定知道这样一个例子，千千静听采取边听歌，边看歌词的方式打败了windowsMediaplayer，这就是一个很好的例证。其次是为客户的管理和开发，客户应该成为企业的核心战略资产，按照行业规模客户生命周期加以分类和管理。深度挖掘客户的需求，创新企业所提供的产品与服务，建立其符合企业特点的核心竞争力。对于行业可以开展横向和纵向的，对于客户资源的整合，在横向上我们发现中企动力已经借助其母公司中国数码集团旗下的适化国际金融信息公司和大地时代文化传播公司相关资源，对金融、传媒行业进行了客户资源整合，而这还可以进一步延伸到教育、能源、医疗等其它的领域。在纵向上中企动力则可借鉴IBM与新奥燃气，神州数码与香港八大通的战略合资，进行股权结构的变革，还可以考虑在延长客户生命周期方面做进一步的努力。

　　最后我们想从两个方面来对中企动力进行分析，包括组织结构和人力资源，在组织结构方面，我们看到中企动力当前所实行的是总公司、区域公司和分公司的三层结构，但随着客户数量的不断累计，企业规模不断扩大，中企动力亟待调整，下沉渠道，拉近企业与客户之间的距离，提供更为细致的服务。对此我们建议中企动力可以建立起总公司、区域公司、省级公司、地市分公司四级结构，着力强化分支机构对于客户的服务功能，对于客户的需求予以更全面，更快速，更准确的把握。

　　同时要减少部分职能部门，在与分分支机构设置，弱化其管理性，而提升其服务型。与服务人员实行本地化，便于客户的沟通，建立起更为完善的，将研发往前端转移也非常重要。

　　IT企业营销目前存在着这样的特点，就是懂技术的不懂营销，懂营销的不懂技术，为了更有效的关注客户的需求，我们建议要着力推行技术人员营销化，营销人员技术化，使产品的研发与营销服务紧密的结合，对此凡是一定级别以上的客户，企业可以采取1+1的营销模式，及营销部门与技术部门同步介入客户产品开发与服务，要加强对企业招聘人员的专业知识培养，提升相应的技术和营销素质，要改变现有的分配激励体系。

　　陆智能：你们刚刚提到组织层级，有三级有四级，三级变为四级，相当于信息链就长了，你是怎么样看待信息链和快速提供服务给个户的关系？

　　参赛者：当时考虑渠道下沉的时候，考虑到是不是跟组织品牌化的问题有矛盾，我们当初设计这个问题的时候考虑到，渠道下沉主要还是针对营销网络的铺开，渠道下沉到四级着眼于服务和营销职能的下沉，管理只能是往上抬，这样的话可以有效解决您提的这个问题。

　　前期经过我们对中企动力客户访谈和中企动力分公司的调研活动，我们也发现中企动力目前存在的问题，三级结构导致地市级市场没有营销人员介入，通过四级结构深化营销和服务提升我们的价值。

　　黄培伦：我觉得你们还是做了很多工作，整个做的相当不错，特别是基于客户价值还有引用了战略地图，我们现在讲搞成三级，原来有一个说法原来是金字塔型，何不搞反金字塔型，你们有没有思考过，或者你们对倒金字塔型有一个什么看法。还有你们刚才讲怎么样缩短管理路径，三级搞成四级怎么样响应？中企动力你们知道是做什么的吗？扁平化就是要靠这个来支持的，在帮别人扁平化，自己去搞成金字塔型，你们觉得会不会在形象上落差比较大？

　　参赛者：我们主要是针对营销网络的下沉，这一点也是当中反复提到的，营销网络的铺开主要还是服务和营销，而管理是往上抬，营销网络贴近顾客，应该不至于导致您说的快速响应，铺开的前提就是要达到快速反应。

　　黄培伦：有心做好事的人是很坏的，好心做坏事的人是很多的，一方面下沉，一方面要往上，这个就拉派了，倒金字塔型为什么成为可能？7-11把店铺作为精兵强将往上面去，发现你不是最上面，是最下面的，所以为了要跟前面一线联系，也要靠前一点，那就不是拉长，而是贴近。我们给企业出了一个误导，不要误导，因为我们的误解对企业造成了误导，我不是说你们误导，可能还是觉得有思考改进的空间。

　　参赛者：我再补充一下我们队的拙见，营销市场前端化，对于IT市场最重要是客户服务，是我们的产品，我们的产品来自于研究部门对于前沿市场的准确把握，所以研究部门市场化，把我们触角伸到市场，我们快速的服务是靠我们伸出服务，这是我们提出四级架构的一点理论基础。

　　陆智能：我有四个问题，刚才看了你们的战略地图，上面是股东的权益回报，这样只有两个维度，只有收入跟成本。

　　参赛者：我们说战略地图是一个简版的概念，这里面提到是股东的回报，下面有两个，一个是生产率的提升，一个是收入的增长，收储的增长涉及到很多方面，具体划为客户价值的提升引发的收入增长，是基于这个角度作出案例分析的思路。

　　陆智能：这个是关于利润率，收入增长了，但是滚动的概念没有，一个项目做下来是一年时间，按道理应该是半年做完，一年把它做完。

　　参赛者：您说的是比较详细的财务范围，这确实是我们当初考虑不够详见的地方，谢谢您的指点。因为我们主题是以客户价值为导向，如果客户价值提升了，收入自然就到了，内功再练好应该就可以了。