刚刚过去的7月的最后两天，瑞幸和星巴克先后发布了2024年第二个自然季度的财报。瑞幸二季度营收同比增长35.5%至84.03亿元，而利润情况较上一季度有所改善。相比之下，星巴克中国二季度营业额同比下滑11%至7.34亿美元，连续两个季度下滑。

　　无论瑞幸、星巴克还是其他品牌，常规分析往往会将其表现的分化归因于价格战和市场格局。然而在中国咖啡市场远未达到饱和状态时，普及化、常态化、平民化的消费趋势仍代表着巨大的机会。瑞幸快速、高效、高质量的增长特点，杏宇平台则揭示了这种机会的兑现路径，并借此成为咖啡市场的引领者。

　　2023年6月，瑞幸在厦门中山路步行街迎来第1万家门店，仅仅一年后的2024年7月22日，随着瑞幸北京中关村·在握旗舰店开业，瑞幸门店数量成便功达抵达2万家的里程碑。咖啡对消费者日常生活的渗透，瑞幸对咖啡市场的渗透，在此刻合而为一。

　　场景实验室在《咖啡新零售：第四次咖啡革命》一书中总结道：“咖啡行业已经经历的3次商业浪潮，更大程度上可以被定义为咖啡体验方式的系统性更迭，每一次浪潮都是一次关于咖啡消费的生活方式演进。而数字化能力推动的咖啡新零售，所引领的第四次咖啡浪潮，其实无关咖啡本身。”

　　商业理论可以将咖啡形容为商业范式、零售模式及数据模型的一个入口。然而，再活络的商业思维也少不了将用户体验作为衡量商业模式可行性的标尺。在咖啡领域，用户思维最终也必须回归于产品主义之上。一杯高品质的咖啡饮品，对消费者来说胜过千言万语，对品牌来说则是横行在竞争中的“硬道理”。

　　正因为如此，当星巴克CEO纳思瀚在财报会上坦承“中国是我们最显著的国际挑战之一”时，二季度，瑞幸却继续扶摇直上，月均交易客户数达到了6969万，相比去年同期增加了2600多万，增速为61.8%。优质产品，为增长贡献颇多。今年二季度，瑞幸推出了包括椰皇拿铁、柠C美式、轻咖超大杯系列等30款新品。其中，单品轻咖柠檬茶首周销量突破508万杯；4月份，瑞幸生椰拿铁在其诞生三周年之际，拿下单品销量突破7亿杯的好成绩。

　　正如瑞幸多元化的口味充分吸引了对咖啡消费具有“好奇心”的用户，产品策略将极大影响品牌在竞争中的定位，这种影响又来自品牌对自身发展道路的思考。

　　2019年对标瑞幸成立的挪瓦咖啡在经历市场淘汰赛后重塑定位，将“健康低热量”的咖啡品牌摆到台前，同时对原材料着手进行改善，虽导致原材料成本提高两成左右，且价格水位出现明显提升，但也成功令产品脂肪含量等指标向下控制，从而在混战中保住了品牌的一条认知脉络。而此前由教辅机构猿辅导投资的创新业务Grid Coffee，甚至在坚持打造拒绝添加糖浆的黑咖、奶咖产品。

　　相较于行业产品研发常见的保守型研发、跟随型研发，坐拥更多忠实消费者的瑞幸无疑更能读懂“人因”对产品开发的指导性。这是另一种意义上的规模效应：规模越大，与市场联结越深，越能避开保守、自嗨等潜在陷阱，找到创新产品的成功之道。

　　如果说有什么论据能彰显咖啡品牌的高质量发展，那么瑞幸在经营规模上取得的质效平衡，显然是最有力的。作为国内咖啡市场头把交椅的掌握者，瑞幸也在牵引着中国咖啡市场走向更高的成熟度。久谦中台的统计数据显示，瑞幸上半年净增超过2600家门店，约占咖啡行业整体净开店数量的四分之一。

　　在瑞幸直营与加盟双线并行的开店策略支持下，这种效率除了进一步提升咖啡市场渗透率之外，也在用增量天花板的拉升平衡咖啡消费的结构。最直观的改变就是，好咖啡不仅要卖给写字楼白领，也需要在小镇和县城扎根开花。而在这方面的拓展上，瑞幸的经营模式为其赋予了更大灵活性。

　　纳思瀚在财报会上称，星巴克的业务已经扩展到中国900多个县城，但仍要继续强化本土化。而瑞幸在今年5月份进入新疆、西藏等省份后，完成了对中国内陆省份的全覆盖。窄门餐眼统计的全国门店数量前六的新茶饮品牌均有超过40%的门店分布在三线及以下城市，验证了下沉市场的容量远超想象。

　　所以，瑞幸的开店已是神速，但依旧无法对中国咖啡消费潜力进行“探底”。以连锁茶饮作为对比，GeoQ Data在其发布的《2024上半年连锁餐饮品牌门店发展趋势蓝皮书》中指出，上半年连锁茶饮行业门店增加总数达17174家，撇去闭店数量后的净增总数为8566家，三线及以下城市的开店数占比达到49%。作为和茶饮消费具有区别性的咖啡产品，瑞幸仍在为行业开疆拓土。

　　茶饮市场，主打高性价比的蜜雪冰城独占净增门店数的近一半，但也将茶饮消费习惯带到了最基层的市场。咖啡行业，也应当意识到瑞幸的开拓之功，将咖啡带向了常态化消费。万店基因的本质，就是根植于中国常态化消费之上的商业生命力。这是一种与消费行为本身一样坚固的长期红利。

　　瑞幸CEO郭谨一曾在一季度财报电话会上表示：“中国咖啡行业竞争日益激烈，公司将市场占有率作为发展的核心目标，通过迅速拓店，进一步拉开了和竞争对手的距离。”如今，我们可以完全确认，瑞幸已进入断层式领先区间。

　　2024年上半年，瑞幸有两处重要的基础设施投入运营，分别是位于云南保山的鲜果处理加工厂，和位于江苏的烘焙基地。后者还是国内咖啡业已投产产能最大的单体烘焙工厂，年产能3万吨，占全国烘焙产能的近20%。

　　这种领先程度，和瑞幸在门店渗透方面的领先有异曲同工之妙。或者可以说，瑞幸在身体力行地为咖啡产业做成熟、有深度的“打样”。

　　今年6月，瑞幸与巴西签订12万吨采购大单，成为巴西在中国最大的咖啡豆采购合作伙伴。瑞幸“寻豆”的足迹，早已走遍埃塞俄比亚、巴拿马、印度尼西亚、云南的知名产区。其合作伙伴包括ECOM集团、三井物产、厦门建发股份等世界级贸易商。

　　Mark Pendergrast在其著作《左手咖啡，右手世界：一部咖啡的商业史》中这样描述星巴克的崛起之路：霍华德·舒尔茨在20世纪80年代偶然前往意大利，见证了一个国家拥有20多万个咖啡馆的神奇魅力，于是回美国促成了星巴克的诞生发展，并在后期逐步建立世界级供应链，布局工业化。如今，瑞幸也成功走上了锤炼供应链效率的道路，开始发掘咖啡在产业视角上的深层优势。

　　不过，基于强大的数字化基因，瑞幸的飞轮还要转动得更快，以至于霍华德·舒尔茨两个月前还在领英发文称，星巴克的首要任务之一应该是重塑移动订餐和支付系统。数字化不仅提升了交易效率，也支撑了供应链建设、用户策略的发展，构建起精细化竞争的充分优势。

　　在这种全面的竞争中，瑞幸的优势得到了持续凸显。两万家门店和幕后的供应链飞轮释放了咖啡行业的潜力，咖啡变得亲民，有瑞幸的功劳。咖啡越亲民，瑞幸越成功，反之亦然。在这个有趣的循环中，瑞幸进入了中国咖啡市场的Next Level。

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