近期，在2007卓越绩效企业论坛中，埃森哲大中华区主席李纲、副总裁王波、中国企业家杂志社社长刘东华、联想集团大中华区总裁陈绍鹏、长江商学院院长项兵、泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO陈东升等，就“如何成就具有卓越绩效的企业”表达了各自的观点。

　　埃森哲大中华区主席李纲在会上说，从对企业绩效的认识过程来看，过去多数企业在自我介绍时说得更多的是拥有的资产、使用的运营模式，而不是企业的绩效。改革开放后我国经济迅速发展，国内企业对国外卓越绩效企业的了解增多，开始有赚钱的意识，特别是国有企业要减轻包袱必须追求赢利。之后，跨国公司的进驻、新的管理理念的引入、运营模式改善，使得中国企业看重的不仅仅是赚钱了，还有长期的企业绩效考核，即可持续盈利能力考核。从此，中国企业踏上了追求可持续盈利的漫漫道路。但是中国企业由于近十几年才开始对可持续盈利能力的重视，所以其盈利水平与全球领先企业存在较大的差距。他指出，为了缩短这种差距，中国企业首先要做的就是确定一个清晰的市场定位。

　　泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO陈东升认为，清晰的市场定位是企业取得卓越绩效的核心力量之一。他说，现在回过头去看中国以前的企业，很多企业没有成功或者在竞争中失败，或者在扩张过程中倒闭很重要的原因就是企业没有自己的定位。因为那时的企业家一般是什么赚钱做什么，多元化发展成为上世纪80年代中国企业界的一个普遍现象，但是这样的企业大部分没有存活下来。相反，有些企业虽然一开始走多元化道路，但后来确定了自己的位置，却发展得很好。

　　泰康人寿就是一个很好的例子，泰康人寿从创业之初就走专业化的道路。陈东升一直认为专业化的定位是未来企业成功的法宝，所以，15年来泰康人寿以崇拜宗教信仰似的态度对待专业的企业定位，一直做人寿保险。这样坚持的结果是，早在1996年的时候泰康人寿就取得了中国第二大保险公司的成绩。

　　埃森哲大中华区副总裁王波在发布《中国卓越绩效企业研究报告》内容时说，从研究结果来看，不管是中国的卓越绩效企业，还是国际的卓越绩效企业，它们都有一个非常明确的市场聚焦与定位，都能够很好地捕捉国内外最适合自己的市场。他举例说，我们研究的一家企业，他们在国内宏观形势发生变化、国家货币紧缩的条件下，及时调整市场战略，从中国市场走向印度市场，如今他们在印度市场已经打开局面的基础上开始向东南亚市场进军。

　　陈东升说，所以清晰的市场定位很重要，但是建立以市场为中心的运营模式也不容忽视，这是铸就卓越绩效企业的关键之一。

　　为了创造价值，每个卓越绩效企业都开发了某种经营模式，要么是在企业一级，要么是在经营部门一级，无论哪级都能够成功地将客户需求转化为一套有成本效益的、能满足独特需求的业务流程。王波举例说，比如某家家电企业，在开始走向国际市场时，就确定了自己的经营模式：根据当地市场的需求，在宏观管控的前提下，把运营的决策权和管理权交给当地的管理层，使得企业能够很快且灵活地适应当地市场。

　　报告中指出，企业在不同阶段需要不同的运营模式。这要求企业有一个动态的滚动计划，可以根据市场和企业的情况随时进行调整。比如说某药厂，实行了“稳中央”的策略，即在保持4个优势产品的同时，逐步发展保健品等市场。

　　王波说，报告显示中国最为成功的企业善于将全球最佳实践与富有特色的本地实践相结合，形成以市场为中心的业务发展模式。我知道的某钢铁公司为客户提供高质量和高附加值的产品，就是考虑到市场的需求作出的调整。同时，在建立以市场为中心的业务模式后，企业应以此种模式为依据配置企业的资源，这家钢铁公司就投资建立了以客户为依据的生产、库存以及营销的运营网络，还配置了服务于汽车的体系等。

　　陈东升认为，面对市场、面对竞争对手，企业应该不断变化，把市场的需求、对手的弱点转变成自己的优势。他说，泰康人寿最大的特点就是变化创新。据了解，原来泰康人寿的保险是套餐制，但是随着竞争对手的增多和客户需求的变化，泰康人寿将套餐业务创新性地发展为自助餐业务。他强调说，这样一个创新的过程，需要企业的整个服务系统的配套，有一定的难度。但是，一旦你把这种创新形成一种竞争优势，其他保险公司是很难模仿的。这种创新已经成为泰康人寿的一个招牌，即使其他公司做得再好也很难超过我们，所以其他的公司不会放弃自己的优势模式来模仿我的模式。

　　事实上，其他企业不愿轻易放弃自己的模式，与企业自身的绩效底蕴即企业根本的文化特征和理念也有关系，因为任何一个企业一旦形成了自己的绩效底蕴，是不会轻易放弃的，只是逐步将其完善。

　　企业在发展过程中，由于长时间的积累和沉淀会形成一些看不见、摸不到更不能量化的绩效底蕴，包括企业理念、文化、管理风格等。它们可以在企业产品、运营模式等方面得到体现，长江商学院院长项兵就其中的企业价值取向表达了自己的观点。

　　他说，中国经济能有今天，制造业立下汗马功劳，但随着制造业规模的不断扩大，产品出现过剩现象，这时企业往往通过成本竞争的方式以形成自己的优势。但事实上，企业成本竞争优势的形成大多是依靠对于企业员工剩余价值的盘剥，即进行“杀敌一千，自伤八百”的价格大战。到目前为止，我们经济上“大而不强”的局面还没有真正改变，所以企业到底为谁而活的价值观的确立很重要。

　　项兵解释说，英国和美国企业的价值观是追求股东利益最大化，甚至为股东创造价值。而日本企业是追求员工的利益最大化，然后是供应商，最后才是客户。所以不同国家的企业有不同的价值观。他强调说，中国企业现在必须要考虑到底为谁活着，谁对企业最重要。据了解，因为价值取向的不同，3个国家的投资报酬率方面差距非常大。股东的净资产收益率，美国是第一的，1996年到2002年增长17.9%，英国是17.7%，日本是1.7%。

　　所以，中国企业在考虑绩效的时候，要首先确定好价值取向，然后才有动力做大整个企业这块蛋糕。那么中国到底要采用哪种模式呢？项兵把美国的极端模式和马克思的模式作一个比较：假如由于市场扩大，企业盈利1000万美元，美国极端的资本主义的模式是将1000万美元全部给股东，员工获利为零；而马克思的观点劳动创造剩余价值，1000万美元应给员工，股东获利为零。他强调说，不管是哪种发展模式，最重要的是适合企业本身的发展，否则仅仅靠股东本身的价值吸引不了供应商加入到本集团当中，企业也就不能很好地生存下去。杏宇平台招商